Делегирование полномочий в менеджменте
Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:
- Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
- Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
- Повысить доверие в рабочем коллективе.
- Проверить подчиненных на исполнительность.
В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.
Цели делегирования
Различаю такие цели делегирования полномочий:
- Повысить работоспособность подчиненных.
- Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
- Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
- Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.
Правила делегирования полномочий
Существуют такие правила делегирования:
Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
Делегатам необходима поддержка управляющего
К этому нужно быть готовым.
Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений
При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным
Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.
Основные ошибки при передаче полномочий
Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».
Типичные ошибки руководителя:
- Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
- Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
- Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
- Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
- Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!
Какие бывают полномочия
В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:
Линейные полномочия
Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.
«Штабные» полномочия
Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:
- Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
- Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
- Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.
Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.
Виды и типы делегирования в организации.
Практически используется несколько категорий делегирования. Общепринято разделение на два класса:
- Линейное делегирование – распределение обязанностей производится по прямой, от вышестоящего начальника к нижестоящему подчиненному, тот со своей стороны может переделегировать задание, передав его своему ассистенту. И так далее по иерархической служебной лестнице сверху вниз.
- Штабное делегирование — совещательная модель, когда персонал предоставляет по запросу консультации и подсказки, направляющие руководящий состав.
Также применяется классификация штабного типа на дополнительные подтипы:
- Рекомендательное штабное делегирование означает, что команда наемных работников (или один конкретный рабочий) выдает заключение, предложения шефу по тому, какое решение они видят при сложившихся определенным образом обстоятельствах.
- Согласовательное – вид разграничения полномочий, основывающийся на безусловном авторитете мнения человека. В качестве примера можно привести модель, применяемую во властной структуре некоторых стран, когда президент должен прислушиваться к мнению парламента и ему запрещено принимать решения, если парламент наложил свое вето по вопросу.
- Функциональное – дает шанс коллективному штабу персонала в рамках проекта выдвигать идеи или ограничивать область применения управленческого решения.
- Параллельное – увеличивает полномочия работникам собранного штаба и предоставляет возможность оказывать некое влияние на весь административный процесс наравне с руководящим блоком.
Практика показывает, что вышеуказанные виды и разновидности разделегирования полномочий, главным образом подкрепляются официальными документами на основе заверенных распоряжений начальства. Однако передача прав и обязанностей может происходить и на неофициальном, формальном уровне (на словах).
Последнее обычно характеризует довольно теплую благоприятную атмосферу в коллективе и систему взаимоотношений, построенную на доверии и взаимоуважении.
Что касается непосредственно полномочий, то они делятся на:
- Распорядительные полномочия. Те, которые подлежат обязательному исполнению.
- Координационные полномочия. Ими наделяются лица, основной задачей которых выступает вверение обязанностей на предприятии.
- Контрольные полномочия (отчетные). Обладают лица, занятые проверкой руководящего состава среднего уровня. Результаты оценки их работы по окончании передаются выше по иерархии.
Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности
Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.
Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.
Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
бизнеса, открытие новых филиалов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
список положительных сторон.
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.
2. Сложность процесса делегирования.
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным.
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве
- Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
- Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
- Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
- Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.
Основные принципы делегирования
Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него
Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой
Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:
- чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
- жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
- рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
- свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
- полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.
Виды полномочий
Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.
Линейные
К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.
В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.
Штабные
Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.
Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:
- Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
- Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
- Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.
Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.
Ошибки делегирования
Неправильный подход к делегированию полномочий приводит к множеству неприятных последствий, начиная от кадровых ошибок, заканчивая убытками для компании.
К основным ошибкам делегирования относятся:
- Передача функций, которые не подлежат передаче. Передача ключевых функций или делегирование низшей ступени руководства задач, с которыми не справилось высшее руководство просто обречено на провал. Передаче подлежат только ежедневные рутинные функции, которые не имеют очевидного влияния на состояние дел компании.
- Передача полномочий по цепочке. Иногда бывают ситуации, когда начальник делегирует некие полномочия своему заместителю, а тот в свою очередь передает их своему подчиненному, и так может продолжаться до бесконечности. На самом деле перепоручать можно только часть функций, которые соответствуют квалификации и уровню загрузки работника.
- Передача функций в спешке. Если функции были переданы поспешно, без детального анализа, составления инструкции для делегата и кадрового анализа, эффективность выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей будет близка к нулю.
- Неверный выбор кандидата. Если потенциал кандидата не соответствует поставленным задачам, эти задачи не будут выполнены с нужным результатом. Такая ошибка — всегда результат недостаточно грамотной кадровой политики компании.
- Непрямая передача полномочий. Нельзя передавать функции и полномочия подчиненному своего подчиненного. Это аксиома. Несоблюдение этого правила влечет за собой снижение эффективности работы компании в целом, нарушение субординации и нормальных кадровых взаимоотношений, а также немотивированные увольнения.
- Запоздалое делегирование. Нередко попытки делегировать некоторые функции принимаются тогда, когда у руководителя горят сроки и он не успевает справиться с задачей. Но функции, делегированные по принципу “это нужно сделать уже вчера” не могут выполняться с адекватной эффективностью.
- Отсутствие четкой цели. До сотрудника обязательно должна быть доведена информация о том, с какой целью ему передаются некие функции и полномочия. В противном случае работа на догадках не даст ожидаемого результата.
- Отсутствие установленных сроков. Как уже говорилось выше, при планировании передачи функций необходимо рассчитать сроки требуемого достижения результата. Если сроки перед работником не поставлены, не стоит ожидать, что они будут угаданы. Тем более отсутствие четких указаний вызывает у сотрудника сомнения, не будет ли решение о делегировании вовсе отменено в ближайшее время.
- Отсутствие установленных приоритетов. При совмещении существующего круга полномочий с новыми делегированными обязанностями обязательно должны указываться приоритеты — какая из функций стоит на первом месте. Иначе неизбежен хаос, нарушения сроков и снижение общей эффективности работы.
- Фактическое отсутствие передачи полномочий. Если полномочия были переданы только на бумаге, а по факту руководитель продолжает принимать самое активное участие в делегированных функциях, то смысла в таком делегировании нет совсем.
Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно
Делегирование
— это перекладывание обязанностей с одного на другого. Чаще всего, глава
компании отдает часть своих дел под ответственность других членов команды. Любые
изменения на предприятии, передача полномочий — считается, что это делегирование.
Делегирование
полномочий — это то, что позволяет повысить уровень производительности компании
и, как следствие, увеличить продажи. Когда на одного человека возлагают ряд
задач, то он думает не об эффективном выполнении. Работник начинает хвататься
за всё сразу, что приводит к ошибкам в процессе производства.
Такой подход
негативно сказывается как на сотрудниках, так и на репутации фирмы. Это значит что делегирование не было
грамотно распределено.
В делегации
участвуют два сотрудника:
- Лицо, которое дает поручение.
- Делегат — помощник, который берет функции делегирующего лица.
Директор
компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым
двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.
Делегирование
полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:
- Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
- Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
- Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.
Что означает делегировать в понимании руководителя компании
Для
успешного развития фирмы, лидер должен набрать в команду исключительно
профессионалов. Тогда можно будет передать полномочия другим менеджерам и
заняться стратегическим планированием предприятия.
Руководитель
должен понять, какие функции выполнять ему, а какие можно передать подчиненным
до начала делегации. Перебрасывать полностью всю ответственность на подчиненных
не будет верной стратегией. Руководитель обязан контролировать и следить за
безопасностью сотрудников.
Благоприятная
атмосфера на предприятии является главным признаком эффективного делегирования.
Если подчиненные справляются с поставленными задачами, то их необходимо
награждать премиями или повышением по карьерной лестнице.
Таким
образом, делегирование помогает владельцу реализовывать планы более продуктивно
и повышает уровень эффективности фирмы.
Как правильно делегировать
Правильное
делегирование — это главный принцип успешной компании
Поэтому важно уметь
правильно передавать полномочия и учитывать все факторы использования данного
метода организации
Для
правильного распределения обязанностей необходимо следующее:
- Учитывать соотношение умений с поставленными задачами. Если сотрудник способен выполнить поручение на 70%, то задачу можно доверить полностью.
- Сделать процесс передачи полномочий постепенным. Если перед работником стоит новая задача, то дайте возможность обрести уверенность в том, что он справится. После чего можно доверить всю работу целиком.
- Помочь достигнуть результата. Если хотите, чтобы сотрудник достиг поставленной цели, то постройте мост доверия. Человек должен понять, какая стоит задача, и каков должен быть результат.
- Распределить обязанности по уровню ответственности. Специалисту необходимо знать, сколько времени отводится на выполнение поставленной цели. Кроме того, необходимо знать, к кому можно обратиться, если возникнут вопросы.
Чтобы
использовать делегирование полномочий, необходимо учитывать все плюсы и минусы
процесса.
К плюсам
можно отнести:
- развивает сотрудников и компанию в целом;
- дает руководителю сосредоточиться на решении стратегических задач;
- помогает удержать ценных сотрудников на предприятии;
- делает команду максимально сплоченной;
- позволяет раскрыть потенциал работников фирмы.
Минусы:
- ожидания могут не совпасть с реальностью;
- не всем подчиненным можно доверять, но придется передавать полномочия вместе с конфиденциальной информацией;
- передав задание “не тому” человеку, долгое время придется исправлять ошибки после выполнения работы.
Нужно
помнить, что управляющий не может передать все полномочия подчиненным.
Должность руководителя обязывает выполнять самые трудоемкие задачи по развитию
и удержанию компании “на плаву”.
Этапы
Процесс делится на несколько последовательных частей:
1. Расстановка приоритетов
Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.
Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.
2. Подбор кандидата
Выбор сотрудника, которому можно доверить часть
управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель
опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из
подчиненных можно доверить новый фронт работ
Когда уверенности нет, стоит
обратить внимание на 3 важных момента:
- Наличие психологической готовности к выполнению
обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег. - Профессионализм и наличие знаний.
- Уровень занятости непосредственными
обязанностями.
3. Поручение
Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.
При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и
передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые
функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством
со стороны других сотрудников.
4. Контроль исполнения
Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.
Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды
Что я имею в виду под словом «цель»?
На мой взгляд, цель — сильно переоцененное слово, потому что это просто некоторая точка, к которой мы идем.
Вообще-то цель — это ответ на вопрос: «Зачем это делать, куда мы придем и что мы за это получим?»
И нужно уметь давать ответ искренне и так, чтобы его нельзя было сфальсифицировать. Потому что когда вы будете двигаться к цели, вы в какой-то определенный момент поймете, что цель устарела и надо ставить новую. Но как? Для этого надо понимать ваше текущее состояние
И если вы вдруг себе, не дай бог, врали, то у вас в этот момент начнутся проблемы.
Важно, что в вашем контракте руководителя с подчиненными ответ на вопрос «Зачем?» нужно ставить одинаково, чтобы и вам и им всё происходящее нужно было для одного и того же. Тогда у вас конфликта не будет.
Цель должна быть общая — для руководителя и для подчиненного
Для меня это звучит примерно так: в каких попугаях мы будем мерить наш успех? Как мы поймем, что мы движемся туда, куда хотим? Мы правда все этого хотим?
Например, нам всем нужно, чтобы наша компания зарабатывала больше денег. Если это правда, то когда компания зарабатывает больше денег, становится лучше всем нам.
Или, например, мы это делаем, потому что мы исследовательская компания, мы все ученые и мы действительно хотим узнать, как устроен мир. Это нам важно всем. И тому человеку, который дает цель, и тому, который ее принимает.