Примеры бирюзовых компаний
Самые яркие примеры бирюзовых компаний – это необязательно организации, созданные в XXI веке. Некоторые из них появились даже ранее, и это было скорее интуитивно, чем по оговоренному плану:
- Buurtzorg. Компания, занимающаяся уходом за людьми на дому. В ней нет вертикали. Вместо этого – управление, осуществляемое всей командой в 10-12 человек, состоящей полностью из медицинских сотрудников.
- Valve. Разработчик и издатель игр, где сотрудник имеет право сам выбрать, над каким проектом ему работать дальше. Делает все интересно – специалист забирает свои вещи в новый отдел вместе со столом.
- AES. Энергетическая компания, у которой ценности стоят выше потенциальной прибыли. Даже если поступает выгодное предложение, способное принести миллиарды, будет принято решение об отказе в сотрудничестве, если один из пунктов договора будет вступать в противоречие с принципами компании.
Самоуправление — это не анархия
В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.
Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».
Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.
Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»
Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.
Простые правила работы
Многостраничные регламенты работы после создания обычно распечатывают и убирают в шкаф. Спикеры форума делились, что у них нет толстых инструкций для персонала. В самоуправляемых компаниях работа строится не на регламентах, а на базовых принципах. Например: «Кассир всегда улыбается клиенту» или «Если коллега просит о помощи, нужно помочь». Таких правил не должно быть много, иначе их сложно запомнить.
Однажды Евгений Щепин из «ВкусВилл» ездил на стажировку в нидерландскую компанию Buurtzorg (12 000 сотрудников, уход за больными и пожилыми людьми). Buurtzorg работает самоорганизующимися группами из 10–12 медработников без менеджера и руководителя. Как-то одной сотруднице муж подарил путевку на море в рождественские праздники — самый загруженный период для медработников. Когда медсестра ушла в отпуск, в ее группе заметно выросла нагрузка на оставшихся сотрудников. Евгений спросил, почему бы не установить правило, запрещающее сотрудникам уходить в отпуск под Рождество. Представители Buurtzorg крайне удивились: инструкции сверху идут вразрез с принципом самоуправления групп.
Николя Шавро, основатель ASCOTT GROUP (бренд KLEO, занимающий 40% российского рынка обойного клея) советует:
Как работается в бирюзовой организации?
Ключевое в Teal-командах — способность воспринимать человека, а не робота на рабочем месте. Это приводит к более эффективной работе. Благодаря гибкому графику и возможности удаленной работы, сотрудник будет выдавать лучший результат, чем при жестком режиме. Если понятно, что сонный программист намного менее эффективен, чем выспавшийся, то прийти позже — не проблема. В свою очередь сотрудники завершают задачи без специальных на то указаний. Даже если потребуется задержаться.
Конечно, бирюзовый уровень видится самым прогрессивным, особенно миллениалам. Там больше свободы, креативности, поддержки, четкое ощущение цели. Справедливости ради нужно отметить, что 100% бирюзовых компаний не существует, методы могут совмещаться или отличаться в разных частях организации.
Но есть компании, которые сделали серьезный шаг вперед. На западе это, к примеру, всем известные Zappos, Medium, Valve, Patagonia и многие другие. В нашей стране таких компаний также становится все больше. Существует список организаций с бирюзовыми признаками. Также многие NGO (англ. non-governmental organization — негосударственные организации) применяют такие подходы.
Екатерина Осадчук, СЕО Indigo Tech Recruiters
«У нас в компании полностью открыта финансовая информация и прозрачная система оплаты всех сотрудников. Каждый месяц я делаю презентацию для команды, где рассказываю о результатах и планах в разрезе компании, команд и отдельных сотрудников. Недавно к нам присоединилась новая сотрудница. После презентации она сказала: «Спасибо за прозрачность. Если бы на моей прошлой работе были такие презентации, я бы не ушла оттуда!»
И, конечно, куда же без гибкого графика? Все члены команды работают удаленно и самостоятельно управляют своим временем. Главное — выполнять обязательства перед клиентами. Именно от этого зависит, сколько сотрудник заработает
Неважно, где и когда ты делаешь свою работу. Важен результат!»
Управленческое мастерство Владимира Тарасова
Начинаем со ступеней управленческого мастерства от Владимира Тарасова, как мне запомнилось и у меня сложилось.
- Персонифицированное управление. На этой ступени «начинающий» руководитель добивается того, чтобы его слушались все, даже родственники и друзья, находящиеся в подчинении.
- Управление ролями. Здесь руководитель создает роли и правила для них, организационно-распорядительную документацию.
- Управление на командном уровне. Поняв, что на все случаи жизни правила не напишешь, руководитель создает нормативно-командную систему. На смену или, скорее, на место «недостающих» правил приходят принципы.
- Иррациональное управление. Осознав, что управление осуществляется людьми, на которых рациональные аргументы и доводы не всегда действуют, дополняет арсенал своих управленческих действий иррациональными поступками, которыми задает ценности.
- Управление обучением. На этой стадии руководитель не столько дает поручения, сколько, задавая правильные вопросы, побуждает подчиненных думать, мыслить, принимать самостоятельные решения. Очень похоже на использование в управлении коучингового подхода.
- Управление в дистанционном режиме. К этому этапу приходит руководитель, скорее собственник, который хотел бы сократить непосредственное участие в управлении, как минимум в оперативном. Он ведь не один идет по ступеням управленческого мастерства, вместе с ним двигаются и его подчиненные, которые давно уже не «дети». Они могут сами справляться с большинством бизнес-задач и, лишь иногда, попав в затруднительную ситуацию, приходят за советом с уже правильно сформулированными вопросами, на которые руководитель отвечает.
- Акцептационный уровень. Сюда попадают руководители, у которых, в том числе благодаря их собственному развитию и стараниям, подчиненные справляются с делами и даже вопросы не задают. По некоторым ключевым решениям они приносят руководителю предложения с вариантами решений, которые достаточно аргументированы и проработаны, из которых нужно выбрать или отвергнуть все.
- Мифологический уровень. На этом уровне руководитель поддерживает легенду о своем существовании. Процессы и люди работают, ценности живут, как и легенда о том, кто это создавал или, точнее, управлял созданием. Но этого создателя уже давно никто не видел, портрет, как икона, его нигде не висит, однако в организации «витает его дух», наполнивший ценностями культуру и создавший структуру, которая возможно изменяется вместе с жизнью, уже без его непосредственного участия.
Недостатки бирюзовой организации труда
Как уже упоминалось ранее, бирюзовые компании обладают и рядом существенных недостатков, что мешает повсеместному внедрению таких принципов управления персоналом и бизнесом. В частности, к существенным недостаткам бирюзовых организаций можно отнести следующие их особенности:
- Сложность внедрения бирюзовых методов работы с персоналом. Устоявшиеся компании, тем более — крупные корпорации, могут испытать огромные потрясения при попытке изменить общую концепцию управления персоналом, что вызовет значительный хаос в рамках их работы. Поэтому переход всегда будет болезненным и сложным.
- Невысокая эффективность в кризисных ситуациях. Авторитарное управление, которое недопустимо в бирюзовых компаниях, может иметь пользу в случае экстренных ситуаций, в то время как в бирюзовых компаниях далеко не всегда может иметься такой уровень самоорганизации работников. В то же время, ничто не мешает сотрудникам бирюзовой компании самим выбрать ответственного за регулирование и координацию их деятельности человека на случай подобных обстоятельств.
- Неприменимость в простых работах. Если деятельность простых сотрудников заключается в выполнении одинаковых рутинных задач, а сам человек является низкоквалифицированным работником и просто, фактически, рабочая сила используется для выполнения примитивных задач, то бирюзовая организация не принесет компании практически никакой пользы. Актуальными они являются преимущественно там, где есть хоть какая-то возможность профессиональной самореализации, внедрения и разработки качественно новых процессов и участия в разных сферах деятельности бизнеса.
- Риски злоупотреблений. Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. Это действительно значительный риск. В то же самое время, в современных бирюзовых компаниях от таких работников избавляются непосредственно сами сотрудники — никому в команде не выгодно работать за какого-то человека и держать его при себе, когда он сам ничего не дает взамен.
Необходимость соблюдения фактических требований законодательства. Для Российской Федерации использование бирюзовых методик в компаниях в полной мере невозможно. Для выполнения требований законодательства, на предприятии должны быть распределены формальные роли сотрудников, должны действовать определенные нормативно-правовые акты и иные документы, затрудняющие фактическое полноценное исполнение всех основных принципов деятельности бирюзовых корпораций.
Как можно понять, многие негативные факторы работы бирюзовых компаний и риски могут быть нивелированы за счет комплексного подхода со стороны самих работников и без какого-либо строгого административного регулирования. Однако их все равно следует учитывать при внедрении новых методик взаимодействия руководства с персоналом.
Определение термина
Бирюзовость — это набор принципов устройства организации. В истории было много подходов к управлению — например, феодальный = красный (абсолютная негибкость, ценность жизни практически равна нулю), административный = оранжевый (функции еще важнее личности, но уже работает карьерный лифт, появляется метод «кнута и пряника»). В последние десятилетия корпоративная среда пришла к зеленому подходу, где выслушивается мнение каждого работника, есть своя культура ценностей, но сохраняется иерархия.
Каждый из видов эволюционировал, отражая прогрессивные запросы своего времени. В наши дни мы подошли к следующей ступени, которая отражает тенденции будущего. Она названа бирюзовой в честь своей полной прозрачности и открытости.
Вот несколько практических наблюдений, кажущихся мне определяющими:
- Полностью бирюзовым быть невозможно. «Тиловость» — это не про состояние в моменте, это процесс ежедневного движения по вектору, определяющему эту бирюзовость. Это когда при принятии решений мы руководствуемся бирюзовой «конституцией» (набором принципов и ценностей). Это про внутреннее согласие с тем, что «тиловые» ценности ежедневно определяют твой выбор. Но есть вопросы (например, некоторые финансовые), где бирюзовость бывает неуместна, и тогда по факту приходится отходить от таких принципов. Сегодня это нормальная практика. Возможно, мы просто еще не дозрели до полной открытости.
- Эволюционность. Эволюция от одного вида организаций к другой привела к «тиловости». Вся бирюзовость про нее: эволюция целей от приземленных к высоким; эволюция предложения из имеющегося спроса, то есть органическое развитие рынка «снизу»; эволюция от «как надо» к «как будет лучше» и так далее.
- Здоровая доля «самотека». «Тиловый» — означает живой, непредсказуемый, опять же эволюционный, даже предпринимательский. Именно в условиях растущей неопределенности окружающего мира и появилась потребность в переходе к новому виду организации. Поэтому долгосрочное планирование сводится к минимуму, растет роль ситуационного реагирования. Любая стратегия становится гибкой, а горизонты планирования сокращаются до года, не более.
Инсайт 1. Далеко не все, кто заявляет о своей бирюзовости, по факту такими являются (сюрприз! Никогда такого не было, и вот опять). Например, все американские ведущие технологические корпорации позиционируют себя как евангелисты бирюзового движения. По факту, это не более чем HR-уловка.
Наиболее бирюзовой является компания Zappos, а все Гуглы, Эпплы, Майкрософты — зеленые еще. В России тоже примеров хватает. Ведущие банки говорят, что они бирюзовые? Нет, они даже зеленые только на логотипе, на деле, скорее, оранжевые. Маркетинговое позиционирование, не больше.
Ближе всего к «тиловости» «ВкусВилл». Насколько я видел их устройство изнутри, они действительно стараются жить по бирюзовой «конституции». Но даже они официально заявляют, что не являются бирюзовой организацией, дабы не навешивать ярлыков и не создавать лишних ожиданий. У «ВкусВилла» собственная оргструктура, основанная на бирюзовых принципах, но с уникальной спецификой.
Какие были трудности
До всего описанного мы дошли эволюционно, а не внедряли одним днем. И, конечно, без набитых шишек на этом пути тоже не обошлось.
Отсутствие менеджеров оказалось утопической идеей. В теории бирюзовая организация действительно может обойтись без менеджеров и контроля процессов. Но когда мы попробовали, у нас не получилось. Более того, примерно до 100 человек в компании мы были уверены, что это отлично работает. Но по мере прихода в компанию новых людей выяснилось, что к автономии готовы не все — нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Но тут нас ждала еще одна неожиданность — люди, которые привыкли к автономии, не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделять менеджмент в отдельный пул задач, срочно обучать людей и платить за управление отдельно.
Даешь автономию — давай и ресурсы. Еще одной ошибкой было дать людям и командам автономию, но не дать ресурсов. В итоге сотрудник мог управлять только своим ресурсом (в частности, временем), а в одиночку много не сделаешь. Пришлось понять: чтобы команды были действительно автономными, нужно дать им такие же автономные ресурсы — денежные и человеческие. Например, команда разработки имеет право по своему усмотрению тратить 30% времени на закрытие своего технического долга. И это в дополнение к выделенным инфраструктурным командам на уровне компании.
При этом чрезмерная автономия, когда люди не забирают власть ради целей, а свобода им дается сверху, — тоже не работает, превращается в неэффективность.
Деятельность не всех специалистов привязана напрямую к заработку компании. В нашей идеальной модели казалось, что результат работы каждого специалиста может быть приведен к выручке. Но на деле в некоторых профессиях (например, у программистов или HR) достоверно спрогнозировать затраты по времени почти невозможно, а на долгих периодах система мотивации, привязанная к формальным KPI, приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в команде разработки мы остановились на более субъективной шкале «грейдов» и положились на адекватность самооценки зарплат самим коллективом.
Кстати, эксперимент с выделением ФОТ на команду тоже провалился. Оказалось что индивидуальные зарплаты мотивируют лучше, даже в очень сплоченных командах.
Нельзя резко менять рентабельность. В какой-то момент мы очень резко выросли в прибыли и обнаружили, что компания к этому оказалась не готова — нужно было быстро перестроиться на новые объемы клиентских задач, и смогли это сделать не все. Оказалось, что резкий рост деструктивен для культуры, и гораздо больше подходит модель плавного роста — изменения в этом случае тоже можно производить плавно.
Создание доверительных отношений
Самый важный «бирюзовый» инструмент — тот, который способствует открытым и доверительным отношениям в команде, это основа основ. Когда есть доверие и теплые связи между людьми, команда становится не просто успешной и эффективной. Она сияет и заражает своим светом всех вокруг, создает атмосферу, которую чувствует каждый, кто к нам приходит.
Раз в несколько месяцев мы проводим собрание, где используем инструмент обратной связи для выявления скрытых «напряжений».
Открытые отношения рождают доверие, сближают людей, полностью исключают сплетни, «подковерные игры» и манипуляции.
Благодарность как инструмент
Это звучит странно, но это не меркантильное понятие. Это не про манипулирование, когда, исходя из корыстных целей, ты «натягиваешь» улыбку и благодаришь клиента, поставщика или кого-либо другого. Это про отношение.
Это тот посыл, который творит чудеса. Человек многие вещи делает подсознательно, благодарность — это то, что мы отдаем без мысли о том, а вернется ли нам? Клиент купил что-то в компании, в ответ наш искренний душевный посыл — в благодарности. Не потому, что так принято и это хороший тон. В благодарности заложены наши чувства и мысли на тот момент, когда мы благодарим. Ведь сотрудник в старой модели бизнеса поблагодарит, потому что так сказали «сверху», или потому что так делают все. О чем в этот момент он думает, что чувствует? Человек осознанный поблагодарит искренне, вложив туда свою любовь. Клиента не обманешь, все равно все чувствуется.
Благодарность — это как раз про зрелость и ту самую «бирюзовость», о которой мы говорим. Когда человек приходит работать в «бирюзовую» компанию, он обретает фундаментальные понятия, такие как: безусловность, нравственность, искренность. Человека не нужно учить быть благодарным, все это есть, когда есть фундаментальные базовые общечеловеческие принципы.
Управление процессами
Как я уже сказал, в компании нет отделов или выделенных подразделений и, соответственно, нет руководителей среднего звена. Фактически в компании есть только один управляющий — это сотрудник с ролью “Директор”, зона ответственности которого определена обязанностями данной роли.
Зачем так сделано
Компания строилась с нуля, по мере развития и увеличения численности персонала встал традиционный вопрос о выделении руководителей отделов. В этот момент я подумал: вот есть отдел из пяти человек, как-то смешно назначать туда руководителя и неизбежно увеличивать затраты (руководитель же должен получать больше). Пять человек — для чего там руководить? Особенно с учетом того, что все и так сами знают, что и как делать.
По умолчанию считается, что руководитель любого отдела делает просто уйму полезной работы: распределяет задачи сотрудникам, контролирует выполнение, следит за развитием сотрудников, взаимодействует с руководителями других подразделений, строит планы, составляет отчетность, участвует во всяческих совещаниях, считает зарплату по подразделению и не только.
На самом деле, если внимательно присмотреться к вопросу, половину работы обычного руководителя легко берет на себя правильно настроенная информационная система компании. Вторую половину сотрудники не менее легко распределяют между собой в процессе взаимодействия друг с другом. Остается лишь малая часть: разбор и принятие решений в конфликтных ситуациях. Но это берет на себя сотрудник с ролью “Директор”.
Таким образом, руководители среднего звена становятся просто не нужны, а это позволяет получить серьезную экономию на их зарплатах, которые теперь не надо платить.
Как подумали — так и сделали. Для планирования, распределения работ и управления загрузкой сотрудников в корпоративной информационной системе было создано общее визуальное расписание рабочего времени. Работает механизм расписания следующим образом. От клиента поступает заявка на выполнение работ. Менеджер клиента заходит в расписание и находит свободную дату и время сотрудника, обладающего нужной квалификацией для решения задачи клиента, ставит туда заявку с указанием клиента, контактного лица, времени выполнения и подробным описанием задачи. Специалист также заходит в расписание и видит, что у него стоит заявка, в назначенное время приступает к выполнению задачи и по результатам работы заносит информацию в систему. Ответственный менеджер клиента сразу видит результат проделанной работы и связывается с клиентом на предмет оценки удовлетворенности. В случаях наличия пересечений в заявках или при плотной загрузке нужного специалиста эти вопросы решаются путем переговоров всех заинтересованных сторон, то есть менеджерами клиентов, специалистами, самими клиентами, и, как правило, всегда быстро находится решение, которое удовлетворяет всех участников.
Таким образом, планирование происходит само собой: сотрудники сами планируют работу друг друга.
Тут важно заметить, что при работе с клиентами у нас принят следующий порядок: с каждым из клиентов всегда работают минимум два сотрудника — от направления “Продажи” и от направления “Производство”. Получается, сотрудники сами контролируют качество работы друг друга: менеджер клиента всегда проследит, чтобы для его клиентов все было вовремя и хорошо, специалист производства не даст менеджеру ошибиться в снятии и оценке задачи клиента
Клиентам же это дает чувство уверенности и защищенности: в любом случае у него есть, кому высказаться или пожаловаться — и, как следствие, высокую степень удовлетворенности услугами и сотрудниками компании.
Принцип работы с клиентами — всегда минимум два специалиста.
Как определить, какая культура в организации?
Если нет публичных данных о культуре компании, можно обратить внимание на процесс найма. В идеале собеседование проходит не столько с руководством, сколько с командой, в которой предполагается работа
Но если на встрече нет команды, стоит задать руководству вопросы о целях организации, о событиях вне работы, о том, что принято/не принято.
Внешний вид офиса может рассказать о многом. В компаниях с высокой культурой сотрудники оформляют свои места по своему желанию, в них больше зелени, могут быть какие-то хобби-вещи, офисные питомцы. Также постарайтесь пообщаться с другими сотрудниками – спросите, рекомендуют ли они тут работать, что вам стоит знать об этой работе заранее.
В основном бирюзовые подходы применяются в компаниях с высококвалифицированными специалистами (IT, юристы, консультанты), но есть примеры и из производства, ритейла, рекрутинга и т.д. Это во многом зависит от собственника/СЕО, присмотритесь к нему. Например, если в он/она в основном постит в Facebook образы красивой жизни и достатка, то, скорее всего, в организации оранжевый, то есть конкурентный уровень.
Есть класс традиционалистских компаний, которые успешно работают в течение многих лет. Там отлажены процессы, а для успешной работы лучше придерживаться субординации. Основной мотивацией там является зарплата и боязнь потерять работу. У таких организаций могут возникать трудности в работе с поколением Y.
В целом в Украине Teal-движение достаточно молодое, и компаний с прогрессивными методами немного. В больших корпорациях есть сильные HR-подразделения, которые довольно успешно продвигают отдельные практики. Но при этом там остается 5-7 уровней иерархии и трудно влиять на корпоративную политику.
Юрий Верховод, СЕО и основатель рекламного холдинга «Свої»
«Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Не все в холдинге восприняли эти идеи на ура. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Это было неизбежно.
Мы предложили всем сотрудникам самим организоваться в команды и двигаться в своем темпе. Некоторые за этот год показали очень впечатляющую динамику, другие движутся медленнее. Фактически мы дали возможность командам побыть в «зеленой» парадигме. Сейчас более продвинутые уже начинают делиться своими наработками с другими. Из бирюзовых принципов в наибольшей мере мы пользуемся идеями внутреннего консультирования и доверия. Люди в командах сами назначают себе зарплату, перераспределяют часть прибыли, отбирают новых сотрудников.
Сам процесс трансформации довольно сложный — необходима кардинальная смена мышления людей. Я бы назвал это самой большой проблемой. Такому нас не учили, мы с таким не жили.
Это связано с тотальным дефицитом кадров из-за открытия европейского рынка труда и ограничениями нашей экономики из-за кризиса (экономического, управленческого, военного). Поэтому мы должны внедрять самые передовые управленческие практики».
Три открытия «Эволюционных Бирюзовых» организаций
Изучение конкретных примеров новаторских «Бирюзовых» организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям.
- Самоуправление. «Бирюзовые» организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
- Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «Бирюзовых» организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
- Эволюционная цель. Считается, что «Бирюзовые» организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются — иногда не слишком, иногда радикально — от традиционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских «Бирюзовых» организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целостности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в «Бирюзовой» модели.
Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы «Эволюционных Бирюзовых» организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (стратегия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь организации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками).
