Содержание
Продуктовый ретейл: текущая ситуация
Продуктовый ритейл — это очень стабильный сектор. Люди всегда ходят в магазины и покупают еду и товары первой необходимости. Но динамика роста разнится в зависимости от экономической ситуации в стране.
Как повлияет текущая ситуация на рынке на российских ритейлеров? С одной стороны мы видели рекордный наплыв покупателей в первую неделю режима самоизоляции, с другой с 30 марта по 5 апреля трафик упал на 20-30% по сравнению с неделей 16 — 22 марта (сообщают Ведомости).
Карантин как минимум повлечет за собой новые непредвиденные расходы и остановку экспансии торговых сетей. Для Магнита возможна потери доли рынка вследствие того, что покупатели уйдут в онлайн, привыкнут и перестанут ходить в физические магазины после нормализации ситуации.
Но давайте обратимся к истории, чтобы понять долгосрочную тенденцию.
Начиная с 16 года мы видим крайне низкие темпы роста (красная линия на графике), что связано с падением реальных располагаемых доходов населения. РРД россиян по прежнему не восстановились до докризисного уровня 13 года.
Минэкономразвития прогнозирует рост реальных располагаемых доходов в 2020 году на 1,5%, но компании в секторе и многие независимые аналитики отмечают, что общая тенденция все равно негативная — доходы если и растут, то очень слабо, а за чертой бедности оказывается все больше людей.
Тем не менее рост рынка розничной торговли поддерживается инфляцией. По итогам 2019 года оборот в секторе составлял 16 трлн. рублей.
По прогнозам к 2024 он достигнет 21,4 трлн.
Очевидно, что низкая динамика спроса не дает магазинам увеличивать прибыль за счет повышения цен на товары, и на ум приходят два решения текущей проблемы:
1. Инвестиции в передовые технологии, способные увеличить эффективность бизнеса
Как отмечают аналитики “в условиях стагнации рынка выигрывает та компания, которая наиболее активно инвестирует в свое развитие, потому что она выигрывает не за счет растущего рынка, как это было в начале нулевых, а за счет доли тех компаний, которые этого не делают”. (Infoline)
Угадайте, к какому типу компаний мы отнесем “Магнит”
2. Сокращение операционных расходов
Чтобы разобраться, удается ли менеджменту грамотно управлять операционными расходами, давайте взглянем на отчетность за 2019 год и оценим, как компания себя чувствует в условиях низкого роста спроса и низкой маржинальности.
Лидерство в отрасли и начало проблем
У «Магнита» всегда был только один конкурент – сеть супермаркетов «Пятерочка», которой управляла X5 Retail Group. Бесконечная гонка с ними продолжалась 15 лет – до 2013-го. Возможно, Галицкому помогло то, что в 2011 году из X5 ушел генеральный директор Лев Хасис, многие годы возглавлявший компанию.
Несмотря на конкуренцию и работу на одном рынке, изначально подходы к делу у компаний были разными:
«Пятерочка» ориентировалась на рост, им было важно лидерство на рынке, а благодаря хорошим возможностям акционеров, у сети были лучшие торговые площади почти во всех городах присутствия;
«Магнит» ставит во главу угла прибыльность. Галицкий потом говорил, что не смысла быть лидером на рынке, но без денег.. И, как это ни парадоксально, отказ «Магнита» от роста ради роста привел к тому, что сеть в 2013 году обогнала «Пятерочку» как по количеству магазинов, так и по выручке
Возможно, этому помогли проблемы у главного конкурента в 2011-2012 годы, когда часть покупателей перетекла к «Магниту»
И, как это ни парадоксально, отказ «Магнита» от роста ради роста привел к тому, что сеть в 2013 году обогнала «Пятерочку» как по количеству магазинов, так и по выручке. Возможно, этому помогли проблемы у главного конкурента в 2011-2012 годы, когда часть покупателей перетекла к «Магниту».
Лидерство над основным конкурентом было достигнуто, и тут Галицкий понимает, что цель потеряна. Он 15 лет гнался за «Пятерочкой» изо всех сил, но, достигнув цели, начал сомневаться в том, что он делает.
Уже тогда Галицкий активно развивал футбольное направление – создал в 2008 году с нуля футбольный клуб «Краснодар», вкладывал в него сотни миллионов долларов. Потом он потратил 20 миллиардов рублей на строительство нового, самого современного стадиона в России (а стадион и вправду стал одним из лучших в стране).
Бизнесу он уделял уже не так много времени и внимания. Говорят, что первые идеи о продаже своего дела у него появлялись еще в 2014 году. Галицкий начинает делегировать чуть больше полномочий своим менеджерам, и они допускали какие-то ошибки. Результат – у «Магнита» начинают проседать доходы.
Тем временем второй человек в компании, Владимир Гордейчук, к 2015 году начал меньше времени уделять работе в компании, а в 2016-м – вообще уходит из бизнеса. Найти человека на замену Галицкий не смог, решив делегировать его полномочия менеджерам нескольких направлений. Увы, это тоже было ошибкой – в компании начались «аппаратные войны».
Дело в том, что в компании теперь работали не те, кто начинал бизнес или проработал там десяток лет. Теперь это были люди, пришедшие после IPO – в солидную компанию и на солидные должности, с соответствующими зарплатами. Боролись же они больше не за показатели «Магнита», а за свое место под солнцем.
Внутренние проблемы начали отражаться на финансовых показателях. В 2016 году выручка «Магнита» выросла всего на 12,8% (хотя инвесторы ждали 20-30% роста), в первые полгода 2017-го рост составил 6,4%. Итог – инвесторы начали избавляться от акций компании, которая всего за 6 месяцев потеряла половину своей стоимости.
Параллельно основной конкурент – X5 Retail Group – начинает оправляться от проблем. Группу в 2013-м возглавляет Ольга Наумова (ранее работавшая на «Северсталь» и НЛМК), она начинает новую программу по рестайлингу магазинов. Потратив 38 миллиардов на обновление сети, «Пятерочка» получает новых покупателей и, по сути, новый имидж.
«Магнит» на такие расходы идти не собирался, ориентируясь больше на прибыль. Увы, экономия, как оказалось, не всегда уместна даже в сегменте магазинов-дискаунтеров. Затем программа обновления магазинов все-таки стартовала, но было поздно: в 2017 году компания снова уступает лидерство X5.
О компании Магнит
История ретейлера Магнит
История ритейлера начинается в 1994 году, когда Сергей Галицкий основал компанию «Тандер». Тогда компания занималась оптовой торговлей товарами бытовой химии.
Уже позже ставка была сделана на развитие розничной сети, и оптовые магазины были закрыты.
«Магазин Низких Тарифов» или сокращенно Магнит появился как бренд через 4 года после основания “Тандер”. Под этим именем началось активное развитие сети на юге России.
В 2005 году “Магнит” насчитывает 1500 магазинов по всей стране и обгоняет по выручке “Пятерочку”, а через год компания выходит на московские биржи ММВБ и РТС и вскоре запускает новые форматы магазинов — гипермаркеты.
«Магнит» развивался с невероятной скоростью, показывая постоянный рост выручки, прибыли и котировок соответственно. В 2015 году сеть перешагнула отметку в 10000 магазинов, а стоимость одной акции вплотную подошла к 13000 рублей за штуку, но уже в в 2016 компания впервые показала снижение прибыли, а в 2017 чистая прибыль упала еще на 35%.
В феврале 2018 года мы узнаем, что бессменный руководитель — Сергей Галицкий принял решение продать большую часть своей доли в компании банку ВТБ.Причиной “заката” стала неспособность ритейлера идти в ногу со временем. Потребитель начал меняться, и штамповка новых магазинов, напоминавших по виду жестяные коробки, оказалась неэффективной стратегией. Помимо этого, как отмечают аналитики, тяжелая макроэкономическая ситуация и отставка некоторых менеджеров усугубила ситуацию.
Сейчас «Магнит» активно инвестирует в обновление магазинов, продолжает открывать новые и пытается не отставать от быстро меняющегося мира.
Ритейлер входит в список крупнейших публичных компаний рейтинга Global 2000 Forbes и является работодателем для более чем 300 000 человек.
Как устроен бизнес Магнита
Мультиформатная бизнес модель включает в себя 3 типа магазинов:
Магнит “у дома”
Это небольшой магазин с самыми необходимыми продуктами питания и непродовольственными товарами
Средняя площадь таких магазинов составляет 340 м2, и именно Магнит “у дома” приносит компании большую часть выручки — 77%
Супермаркеты
Крупные магазины со средней площадью 2000 м2. В свою очередь делятся на «Магнит Семейный», суперсторы и «Магнит Опт»
Доля в продажах составляет 15%
Косметикс
В магазинах продается косметика в том числе собственных торговых марок, бытовая химия, парфюмерия, средства гигиены, хозяйственные товары.
Средняя площадь — 232 м2, а доля выручки — 8%
Другие форматы
Сюда входят аптеки, сити-сторы, алкогольные магазины и другие.
Все вышеперечисленное относится к розничному бизнесу Магнита. Есть еще оптовый сегмент, но его доля от общей выручки занимает всего 2,7%.
Огромное кол-во магазинов, а Магнит занимает первое место среди российских ритейлеров по их числу, обслуживается при помощи широкой логистической сети.
На конец 2019 у компании было 38 распределительных центров в 7 федеральных округах и 5656 грузовиков:
Стоит упомянуть, что Магнит не просто является посредником между поставщиком и потребителем, но обладает широкой сетью собственного производства из 15 предприятий:
В общем, экосистема у ритейлера действительно масштабная, а это не может не вести к сложностям в ее управлении и сбоям в поставках и других организационных моментах.
Менеджмент, разумеется, знает о своих проблемах и планирует их решать. Нам остается надеяться, что так оно и будет.
В стратегии развития компании стоит выделить несколько основных моментов:
- Руководство стремиться улучшить восприятие «Магнита» покупателями. Для этого осуществляется постоянный редизайн сети магазинов, увеличивается доступность товара на полке (вследствие чего растут запасы), идет пересмотр многих товарных позиций, планируется внедрение продукции под собственным брендом — ”Магнит”
- Ожидается серьезная модернизация устаревшей системы логистики с использованием информационных технологий.
- Совершаются первые шаги в сфере электронной коммерции. К 2021 году менеджмент планирует создать и запустить работающую систему
Этапы становления компании
Название нашей фирмы сформировано сокращением слов:
- Магазины.
- Низких.
- Тарифов.
Свое название фирма получила только в 2000 году.
Оно быстро прижилось и полюбилось нашим руководителям, поэтому в 2001 году они занялись выпуском товаров собственного производства с этим же названием.
В первый год работы в ассортимент нашего магазина входило около 9% собственных товаров.
Благодаря чему уже в 2001 году у нас было открыто около 159 магазинов. Также в этом же году мы становимся самой обширной российской сетью.
В 2004 году стратегия магазинов была пересмотрена нашими учредителями. Благодаря чему в этом же году появился новый «Магнит у дома».
А к 2005 году у нас уже было открыто около 1500 торговых точек. Именно поэтому мы обогнали «Пятерочку», стали первыми.
В 2007 году на Московской бирже начинают появляться наши акции. Благодаря этому наш объем дополнительной прибыли вырос. Это сподвигло наше руководство сформировать еще 3 крупных гипермаркета.
Интересно, что уже в 2008 году наши акционные пакеты попадают на Лондонскую фондовую биржу. Благодаря инвестициям компания открывает еще 10 гипермаркетов и 300 торговых точек «Магнит у дома».
Таким образом, уже к 2009 году у нашей торговой сети было сформировано 24 гипермаркета, 636 торговых точек «Магнит у дома».
В целом, за этот год было сформировано еще несколько торговых точек. Благодаря чему количество открытых нашей фирмой магазинов достигло цифры 3228.
Помимо этого, именно в этом году наша компания начинает заключать договоры с прямыми поставщиками. Благодаря чему снижается риск возникновения издержек, увеличивается прибыль компании.
Магнит: финансовое положение
Показатели
Общая выручка компании постоянно растет. в 2019 показатель составил 1 368 705 млн. руб., что на 10,6% выше чем годом ранее:
Чистая розничная выручка в 2019 г. выросла на 9,5% год к году и составила 1 333 млрд руб.
Темп роста выручки набирает обороты, и нам важно понять за счет чего наблюдается рост. Есть 2 фактора влияющие на динамику — открытие новых магазинов и LFL (Like for like) продажи
Есть 2 фактора влияющие на динамику — открытие новых магазинов и LFL (Like for like) продажи.
Количество магазинов Магнита увеличилось на 12,7% до 20725:
А LFL продажи — выручка компании без учета новых открытых за отчетный период магазинов выросла всего на 0,4%:
Как видно из графика показатель вышел из отрицательной зоны. Это говорит о том, что Магнит как минимум перестал терять покупателей.
Положительное влияние оказала развернутая в середине 19 года программа лояльности.
Но как-бы то ни было сейчас LFL продажи выглядят слабо. В 2020 году менеджмент планирует открыть уже меньшее кол-во магазинов. Если LFL продажи не начнут расти по итогам 2020 года прирост выручки будет значительно меньше.
Валовая прибыль выросла всего на 5,4% и составила 312 млрд. против 296 млрд. годом ранее. Это связано с тем, что в бизнесе увеличилась доля низкомаржинального оптового сегмента, выросли потери, снизилась торговая маржа.
Дальше рассмотрим показатель EBITDA, который вырос на 1,6% год к году и составил 147,3 млрд. рублей. Рост крайне незначительный, поскольку у компании в 2019 году увеличились операционные расходы почти на 11,5%, и это не могло не отразится на маржинальности.
Пока менеджменту не удается увеличивать эффективность бизнеса за счет имеющихся ресурсов. Маржинальность EBITDA с 11,7% упала до 10,8%, а увеличившиеся расходы на амортизацию за счет единоразовых списаний и обслуживание долгов “добили” прибыль.
В итоге чистая прибыль компании составила 9,6 млрд. против 24,1 млрд. в 2018 году, сократившись на 60,4%.
Инвест. программу менеджмент ведет достаточно активно. Капитальные затраты выросли до 58,6 млрд:
Магнит ускорил программу редизайна и, как мы уже знаем, открывал большое кол-во новых магазинов. У Магнита остается большая база старых магазинов, которые необходимо обновлять. Это можно считать минусом, поскольку те же деньги можно было бы направить на внедрение технологичных решений, модернизацию логистической сети, развитие E-commerce направления.
В 2020 году менеджмент планирует направить на кап. затраты 60-65 млрд. руб. Ставка будет сделана на редизайн старых магазинов и открытие новых более маржинальных формата дрогери (косметикс).
На инвестиции ушел весь операционный денежный поток и для того, чтобы выплатить дивиденды и совершить обратный выкуп акций пришлось брать долги.
Чистый долг увеличился на 27% до 175,3 млрд.
Чтобы в динамике взглянуть на долг воспользуемся показателем EBITDA, который рассчитан по старым стандартам (83,1 млрд.), и которым руководствуется менеджмент компании:
Как мы видим отношение Netdebt/EBITDA превысило двойку.
Рост этого показателя наблюдается не первый год и это определенно плохой знак, который дает нам понять, что компания генерирует прибыль медленнее, чем накапливает долги.
Давайте теперь взглянем на другие мультипликаторы и сравним Магнит с конкурентами.
Мультипликаторы: Магнит vs. X5 Retail Group
Ниже приведены мультипликаторы, рассчитанные для Магнита и главного конкурента по стандартам отчетности IAS 17:
Рынок оценивает X5 дороже чем Магнит, но отношение чистого долга к EBITDA и цены акции к ее прибыли смотрится лучше.
Интересно также взглянуть на рентабельность компании. Ниже представлена ROA — отношение чистой прибыли к активам. Видим явный нисходящий тренд.
По ROE (рентабельность капитала) и ROS (рентабельность выручки) динамика схожая.
Дивиденды Магнита
Раньше магнит направлял на дивиденды 40-60% чистой прибыли. После смены контролирующего акционера какой-то конкретной див. политики выбрано не было, но менеджмент планирует осуществлять дивидендные выплаты 2 раза в год — в январе и июне.
Годовая дивидендная доходность за 2018 г. составила 304 р. на акцию, а по итогам 4К 2019 менеджмент выразил намерение не снижать дивидендные выплаты:
За 9 месяцев 19 года уже выплатили 147,19 рублей, ожидается еще одна выплата в размере 150 рублей.
При текущей цене див. доходность за 2019 год составит почти 9%.
Менялись ли владельцы
Как уже было сказано выше, основателем нашей компании является Сергей Галицкий. Он руководил фирмой достаточно продолжительный промежуток времени.
Но уже в 2018 году часть наших акций перешла в руки компании «ВТБ». Тогда же Сергей Галицкий ушел с поста гендиректора. О своем решении он сообщил на Инвестиционном форуме, проходящем в Сочи. Но за ним, по-прежнему, остается около 3% акций.
После ухода Сергей Галицкого, нашим гендиректором 16 февраля 2018 года стал Хачатур Помбухчан. В это время котировки начинают падать. Но новый директор смог быстро восстановить наши позиции на Московской и Лондонской бирже.
22 июня 2018 года в фирму приходит Ольга Наумова. Ранее она была руководителем магазина «Пятерочка. Хачатур Помбухчан добровольно уходит со своего поста.
Контракт с Наумовой был подписан на 3 года. Она знала много о ритейлинге, поэтому смогла вернуть нашей компании лидирующие позиции. Позже Наумова становится нашим гендиректором.
Осенью 2018 года Наумова вместе со своим коллективом подготовила нам новую стратегию. Она помогала расширить ассортимент, привлечь новых клиентов.
Именно благодаря новой стратегии многие гипермаркеты были переделаны. В них появились новые товары, зоны для дегустации, скидки на товары, скидочные буклеты.
В январе 2019 года в нашей компании вновь происходят глобальные изменения. Нашим президентом становится Ян Дюннинг. Ранее он был гендиректором торговой сети «Лента».
На своем посту Ян работал и развивал отношения с инвесторами. Наумова управляла бизнесом. Но вместе данные руководители руководили фирмой недолго. Через 1 год Наумова оставила свой пост.
Бизнес
После увольнения из банка Галицкий решил заняться собственным бизнесом. В 1994 году коммерсант основал компанию «Трансазия», которая занималась поставками и продажей косметики от «Avon», «P&G», «Johnson & Johnson». Идея заняться дистрибуцией появилась у Галицкого после разговора со знакомым, который зарабатывал на этом бизнесе. Сергей Николаевич взял кредит на $ 30 тыс, закупил товары от «Johnson & Johnson» и продал его мелким оптом.
Бизнесмен Сергей Галицкий
Через год «Трансазия» уже стала эксклюзивным дистрибьютором продукции «P&G» в Южном регионе. Но предпринимательское чутье заставляло Галицкого двигаться дальше. Предприниматель оставил компанию на партнеров и погрузился в продовольственный бизнес. Начался период взлета в профессиональной биографии коммерсанта.
В 1995 году бизнесмен учредил компанию «Тандер», а через 3 года открыл первый в Краснодаре магазин «Cash&Carry». Галицкий не хотел конкурировать с крупными ритейлерами, поэтому открывал маленькие магазины в небольших городах. Через несколько лет бизнесмен объединил эти магазины в единую сеть «Магнит». Название родилось после проведения конкурса между топ-менеджерами предприятия. В полном виде оно означает «МАГазины НИзких Тарифов».
Гендиректор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий
В 2001 году сеть уже состояла из 250 торговых предприятий и считалась крупнейшей в России. К 2003 году «Магнит» по товарообороту, который уже достиг $ 1,6 млрд, обогнал сеть «Пятерочки». Через три года акции «Магнита» попали на биржи РТС и ММВБ. На тот момент 58% ценных бумаг сетевого магазина сосредоточились в руках Сергея Галицкого, 15% принадлежали совладельцу Алексею Богачеву, 8% – топ-менеджерам, а 19% – инвесторам.
В 2007 году открылись первые гипермаркеты «Магнит». С этого же года Галицкий занял пост генерального директора сетевого магазина. Через 5 лет у торговой сети «Магнит» уже было 998 продуктовых и 469 косметических магазинов. В 2012 году Сергей Галицкий расширил бизнес, включив в него сеть парфюмерии и косметики «Rouge». А уже в следующем году «Магнит» стал абсолютным лидером в России в продуктовом сегменте.
Сергей Галицкий, ОАО «Магнит»
На 2017 год рыночная стоимость предприятия составила $ 15,6 млрд, что позволило «Магниту» занять 8 место в списке самых прибыльных предприятий страны после нефтяных, газовых компаний и «Сбербанка». Также детище Галицкого попало в число 100 лучших инновационных проектов по мнению издания «Форбс». Среди российских интеллектуальных компаний «Магнит» занимает третье место.
Помимо продуктового бизнеса, который включает в себя сеть магазинов и фабрики по производству продуктов питания ООО «ТД-холдинг», ООО «Оптилайн», Сергей Николаевич открыл пиар-агентство «Арт Сайд», РК «Квартал», гостиницу, рестораны. С 2015 года он входит в наблюдательный совет банка ВТБ.
В начале 2015 года бизнесмен продал 1% акций «Магнита». Сумма сделки составила почти 10 млрд рублей. Цель продажи – получение средств на финансирование личных проектов. Сегодня продуктово-косметическая империя Галицкого включает почти 14,5 тысяч магазинов, из которых почти 2,4 тысячи бизнесмен открыл в 2015 году.
Сергей Николаевич бескомпромиссен, если ему пытаются навязать правила игры. У него было несколько конфликтов с поставщиками, причиной которых являлось намерение бизнесмена сократить ассортимент. В 2005 году бренд «Mars» предложил бизнесмену условия, которые не устроили предпринимателя. Тогда Галицкий полностью вывел товары этой компании из ассортимента, вместо которых предложил покупателям аналоги собственных торговых марок.
Владелец ФК «Краснодар» Сергей Галицкий
Сергей Галицкий – владелец ФК «Краснодар». В 2008 году коммерсант приобрел заштатный клуб. Бизнесмен построил стадион, который в народе прозвали «Краснодарским Колизеем» или «Гализеем», детскую футбольную академию в Краснодаре. Сергей не считает клуб бизнес-проектом, скорее, это занятие для души. Ежегодно Галицкий вкладывает в развитие команды $ 40 млн, а еще $ 3 млн – на финансирование футбольной академии, где воспитывают будущих чемпионов.
В 2011 году «Краснодар» официально вошел в Премьер-лигу футбольных клубов России. Для футболистов Сергей Галицкий учредил именной приз: спортсменам, которые сыграли 100 матчей за клуб «Краснодар», предприниматель вручает памятные часы Rolex.
Контакты Магнит
На нашем официальном сайте представлено много контактной информации, воспользовавшись которой покупатель легко может связаться с нами.
К примеру, если он хочет посетить наш Головной офис, то ему придется приехать по адресу: 350072, г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/5.
В офис можно позвонить и по телефону: +7 861 277 45 62 или написать нам письмо, отправить его на почту: info@magnit.ru.
Также на сайте представлены и общие контакты.
Это:
- Телефон: 8 800 200 90 02.
- Почта: info@magnit.ru.
Для медиа служб существует своя почта. Это: press@magnit.ru.
Также на сайте представлены контакты начальника по устойчивому развитию.
Это почта Главного советника гендиректора по вопросам устойчивого развития Юрки Талвитие, которая доступна по адресу: Talvitie@magnit.ru.
Также здесь представлена почта Руководителя управления по устойчивому развитию бизнеса, которая доступна по адресу: galaktionova_na@magnit.ru.
Дополнительно на нашем сайте представлена почта Руководителя направления устойчивого развития Лудковой Марии. Она доступна по адресу: vitkalova_mi@magnit.ru.
Акционеры и инвесторы могут оставить свое письмо на нашей почте, доступной по адресу: magnitIR@magnit.ru.
В экстренной ситуации покупатель всегда может связаться с нами. Он может лично посетить магазин или написать нам, описать свою ситуацию. Написать письмо можно на сайте.
Чтобы написать нам письмо через сайт, покупатель:
В нее нужно вписать:
- Имя.
- Телефон.
- Почту.
- Текст своего сообщения.
- Регион.
- Город.
- Формат магазина, сам магазин.
Далее покупатель может приложить к заполненной анкете аудио, видеоматериалы.
Теперь ему лишь нужно дать согласие на обработку данных, ввести текст с картинки, кликнуть на кнопку «Отправить».
Заполненную заявку наши операторы рассматривают 5 дней. После они обязательно связываются с покупателем, рассказывают ему об итогах проверки.
Также связаться с нашим оператором можно и через персональную страничку пользователя, оформленную на сайте.
Для этого покупатель:
В нее нужно вписать:
- Тему.
- Категорию.
- Предпочитаемый способ связи. Ответ операторы могут прислать покупателю на почту, Member portal, телефон, SMS сообщением.
- Торговую точку.
- Сообщение.
Далее покупатель проверяет заполненную форму, кликает на кнопку «Отправить».
Подытожим: теперь мы знаем все о том, кому ранее принадлежала, кому сейчас принадлежит наша торговая сеть, как связаться с руководителем, оставить письмо оператору.
